Бизнис
Кој е агилниот менаџер и зошто е толку важен за компанијата?
Илија Попјанев
Авторот е консултант за организациско управување со примена на современи агилни и адаптабилни методологии
Организациите, како одговор на пандемијата, го забрзуваат усвојувањето на нови процеси, практики, технологии, се трансформираат и развиваат нови компетенции кои им се неопходни за соочување со предизвиците во новиот свет во кој живееме.
Новата реалност, пред сè предизвикана од ковид-19, ги принуди организациите да се трансформираат и да применат адаптабилни модели на организациско работење прикладни на новата реалност. Тоа подразбира дека и самите менаџери треба да се адаптираат на изменетите услови на работење и да усвојат поинакви, поагилни стилови на управување.
Истражувањата на Гартнер од 2021 година покажуваат значаен скок во усвојувањето на агилниот стил на организациско работење и тоа од 37 % во 2020 година на 84 % во 2021 година, пред сè во ИТ-секторот. Значителен пораст се гледа и во другите индустриии како банкарството, маркетингот, производството...
Сите организации при имплементацијата на агилното работење се соочиле со следниве предизвици:
Недоследна имплементација на агилните процеси: 46 %,
Културолошки судири и менталитет: 43 %,
Организациски отпор кон промени: 46 %.
Според истражувањето во кое биле опфатени најголемите компании од Fortune 500, клучните причини за прифаќање на агилното работење се:
Оспособување за работење во променливи пазарни услови: 64 %,
Зголемување на организациската продуктивност: 57 %,
Усогласување на организациските единици: 47 %,
Намалување на ризикот на бизнис-проектите: 40 %.
Зошто е важно менаџерите да бидат агилни и адаптабилни?
За да можат да ги раководат трансформираните организации ефективно, и менаџерите треба да се трансформираат и тоа континуирано, исто како и организацијата која постојано се менува, се подобрува и се развива.
Современите менаџери градат организациска култура базирана на константни промени, учење, експериментирање и адаптирање. Новата организациска култура им гарантира на вработените психолошка сигурност, т. е. необвинување и неказнување ако згрешат, ако не знаат, ако побараат помош...
Овие отстапки се особено важни во време на изразена непостојаност, неизвесност, комплексност и нејасност (VUCA[ННКН]) бидејќи сите работиме за иста цел, а тоа е опстанок и одржлив раст на нашите организации, па следствено на тоа потребно е менаџерите на вработените да им дадат поголема слобода креативно да размислуваат и да иновираат, но и автономно да дејствуваат за да ги испорачаат организациските цели.
Ако ги следиме успешните приказни како таа на Џеф Безос од Амазон или Илон Маск од Тесла и се запрашаме што прават овие лидери поинаку од другите за да бидат толку успешни, одговорот ќе го најдеме во познатата мисла на Чарлс Дарвин: „Нема да преживее најсилниот, ниту најинтелигентниот вид, туку оној кој е најадаптабилен на промените.“
И токму тој стил на адаптабилно или агилно менаџирање е новиот тренд во организациското управување − да останеш смирен под најсилните притисоци, да бидеш жилав и отпорен кон секоја промена, да стимулираш континуирано учење и иновации, да ги инспирираш вработените со личен пример и да ги вклучиш во процесите, да бидеш услужлив, соработлив и ранлив.
Агилните менаџери се инклузивни, хумани и демократски лидери кои својот фокус го ставаат на вработените и на клиентите, водејќи ги притоа со силна визија, цел, смисла и јасен одговор на прашањата„зошто“ и „како“ во корелација со организациското работење.
Кога менаџерите ќе почнат да практикуваат агилен стил на управување, придобивките се:
Нова енергија, оптимизам и заложба кај вработените;
Јасна и транспарентна комуникација и високо ниво на доверба меѓу тимовите;
Мотивирани и ангажирани вработени со јасна цел и визија;
Раст на креативноста и иновативноста поради зголемената „психолошка сигурност“;
Зголемена лојалност и ретенција поради одличните односи меѓу вработените;
Одлична репутација и задоволни клиенти поради брзата и квалитетна услуга.
Зошто е важно менаџерите да бидат хумани и ранливи?
Според сведоштвата на Брене Браун, авторката на бестселерот Daring greatly (или во слободен превод Големата смелост, н. з.), светски признат менаџмент гуру, вработените многу добро се врзуваат за менаџерите кои ќе покажат ранливост, несовршеност, хуманост и човечност.
„Секој суперхерој има слабости. Кај Супермен тоа е криптонитот на пример“, вели Брене Браун. Но, токму во тој момент, кога менаџерите не се совршени, вработените почнуваат повеќе да се грижат за нив бидејќи и тие се само луѓе и слабоста отворено ја покажуваат.
Ова создава силна врска на релација менаџер – вработени бидејќи менаџерот нема секогаш одговор на сите прашања и на предизвиците со кои се соочува и тоа отворено го искажува пред тимот од кој бара поддршка и заложба.
Секое сведоштво за неуспешен експеримент кое ќе го сподели менаџерот со тимот резултира со вратена доверба и хуман однос од вработените поради неговата несовршеност и отвореност. Секоја споделена слабост или емоција со тимот го креира ефектот на ранливост бидејќи менаџерот дава до знаење дека не е Супермен и бара помош.
Зошто е важно менаџерите да бидат услужливи и соработливи?
Да се биде вистински услужен лидер значи да се поддржат луѓето во нивниот професионален и личен развој на најдобар можен начин, да се мотивираат за секојдневниот живот, да се инспирираат за нови работи, да се ангажираат заедно кога се случуваат промени и да се водат кон заеднички цели. Услужното лидерство гарантира одлична тимска работа, креативност, добросостојба, продуктивност и здрава компаниска култура, секогаш имајќи ги во фокус вработените и она што е во нивен интерес.
Овие менаџери имаат сила да ја создадат најдобрата верзија на тимот, охрабрувајќи ги луѓето да иновираат, да решаваат проблеми, да учат на грешките, да се самоорганизираат и да носат одлуки кои многу подобро ќе одговараат на организацискиот систем.
Зошто е важно менаџерите да водат според личен пример?
Една од најголемите грешки која ја прават менаџерите е кога бараат нешто што ниту тие самите не се спремни да го дадат. На пример, сакаат луѓето да бидат одговорни и да ги исполнат сите свои обврски, но многу ретко за истите или слични обврски тие самите се однесуваат одговорно и принципиелно.
Менаџерите често несвесно не сфаќаат и се фрустрираат кога вработените „не реагираат“ или „не се менуваат“, а понекогаш како одговор го менуваат односот, принудувајќи ги тоа што го бараат да се исполни, пред сè по пат на страв, автократски, со наредби и присила.
Постојат и организации во кои менаџерите не толерираат грешки и казнуваат, па поради тоа постои голема веројатност таквите вработени кога ќе станат менаџери да имаат слично однесување, иако тоа претходно им правело да се чувствуваат непријатно.
Без разлика дали ни се допаѓало или не, ние сме производ од искуствата и стиловите на оние кои нè менаџирале, нè обликувале и влијаеле на нас. Предизвикот сега е да го најдеме нашиот сопствен менаџерски идентитет кој ќе биде применлив во новата ННКН (VUCA) средина.
Добро е да започнеме со дефинирање на оние однесувања кои би сакале и кои сме спремни да ги зајакнеме за подоцна да ја оцениме зачестеноста на тие однесувања кај нас самите и да завршиме со промени кои зависат од нас самите за да ги поттикнеме тие однесувања.
Во таа смисла многу е релевантна мислата на Маја Ангелоу:
„Луѓето ќе заборават што сте кажале, луѓето ќе заборават што сте направиле, но луѓето никогаш нема да заборават како сте направиле да се чувствуваат.“
Запомнете дека не можеме да го бараме она што не сме подготвени да го дадеме.
Да резимираме!
Агилното менаџирање е одличен начин во исто време да се креираат одржливи бизнис-резултати, но и благосостојба на вработените, што ќе резултира со зголемена лојалност и ангажираност. Тие градат работна средина во која вработените напредуваат и се гордеат со својата работа.
Менаџерот, пред сè, е човек. И кога ќе покаже дека е ранлив, дури тогаш ќе може да води!
Бидете менторот кој ќе креира психолошки сигурна средина, каде што вработените ќе можат да учат од грешки и експерименти.
Услужниот менаџер секогаш работи во интерес на својот тим, 100 % одговорност – 0 % изговори!
Наместо микроменаџирање и контролирање, градете инспиративна средина. Здравата култура е кислород на организацијата!
Најдобар начин да ги инспирирате другите е преку личен пример. Бидете лидерот кој отсекогаш сте го посакувале!
(Економија и бизнис, печатено издание, март 2022г)