Бизнис

ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ | ИДА ПРОТУГЕР: Мајндсетот и неговото влијание врз растот на организациите

Економија и бизнис | печатено издание | 01 јуни 2025г.

• Сподели:

Мајндсет е ментален образец што претставува збир на ставови кои ги обликуваат нашето размислување, доживување и однесување.
Генерално во системите како организации или компании се разликуваат два главни ментални обрасци:
• насочен кон недостатоци (deficit-oriented mindset)
• насочен кон решенија и развој (Solution-oriented mindset).
Луѓето со мајндсет насочен кон дефицити најчесто се фокусираат на проблемите, на ограничувањата, на изговорите и на избегнување на одговорност. Оние со развоен начин на размислување се насочени кон решенија, ресурси и предности и ја преземаат одговорноста за одлуките.
Реченици кои ги слушате на работно место од луѓе со мајндсет насочен кон недостатоци се: „Ова нема да го биде“, „Немаме доволно ресурси“, „Не е моја работа“. Обратно, тие со размислување насочено кон решенија најчесто велат: „Ајде да видиме што можеме да направиме со тоа што го имаме“ и наместо да се задржуваат на проблемот, тие се фокусираат на активно наоѓање решенија.
Во последниве години, одделите за човечки ресурси сè почесто бараат развоен дури некогаш и пред стручните квалификации. Зошто? Затоа што луѓето со развоен мајндсет учат побргу и полесно се адаптираат на промените.
Но, би било премногу поедноставено ако таа група на луѓе ги прикажеме во позитивно светло, а оние насочени кон дефицит во негативно. Човечката психологија е, сепак, многу комплексна.
На формирањето на начинот на размислување силно влијае раното искуство,
особено до седмата година од животот кога мозокот функционира на т.н. тета-фреквенција или состојба на зголемена апсорпција. Во тој период, верувањата, ставовите и моделите од околината (родителите, воспитувачите, општеството) се вградуваат како длабоки праверувања.
Овие праверувања (на пр. „Јас морам да бидам совршен за да бидам сакан“ или „Јас не сум доволно вреден/добар“ или „Секогаш е најбезбедно да чекам инструкции“) стануваат филтер низ кој подоцна го гледаме светот и реагираме на него.
Мајндсетот се гради врз овие длабоки структури и ги организира овие верувања во начини на размислување и во перцепција што влијаат на тоа како се однесуваме, решаваме проблеми, комуницираме, преземаме одговорност итн.

Култура на развоен
Но, наместо да етикетираме врз основа на начинот на размислување и на дејствување, најдобро е да зборуваме за тоа дали може да се гради организациска култура која поттикнува развоен мајндсет.
А личниот развој е токму тоа, да ја менуваме перцепцијата за себе и за својата улога во светот така што ќе се поставиме проактивно и одговорно.
Дека мајндсетот се учи и може да се менува верува и Керол Двек, автор на книгата „Мајндсет“, психолог и професор на Универзитетот Стенфорд.
Таа воведува два концепта на размислување:
− Фиксен начин на размислување (fixed mindset) − уверување дека интелигенцијата и вештините се вродени и се непроменливи.
− Развоен − дека постои учење и унапредување на вештините низ целиот живот и искуството.
Развојниот мајндсет е на линија со целта на позитивната психологија, максимизирање на човековиот потенцијал.
Една мисла на Двек многу убаво го опишува развојниот мајндсет: „Да се стане е подобро одошто да се биде“ (Becoming is better than being).
Истражувањата на нејзиниот тим на организациско ниво покажуваат дека културата на развоен мајндсет носи повисока мотивација, иновации и задоволство кај вработените.

Што добива една организација од културата на развоен мајндсет?
• Отвореност за идеи и креативност.
• Поголема адаптабилност кон промени.
• Повисоко ниво на ангажман и на соработка.
• Помал отпор, помалку конфликт, повеќе доверба.
• Неуспехот се доживува како учење, а не како пораз.
Постои една алатка која се користи во коучингот и се вика Скала на одговорност и помага да се подигне свеста за двата вида на начини на размислување.
Во овој модел, двата ментални обрасци се прикажани како две идеи водилки. Првата е „светот ми се случува мене“ и илустрира пасивно себство (self), а личноста е во улога на жртва на луѓето и на околностите. Другиот став е „светот се случува поради мене“ или „јас сум носител на промените“ и се карактеризира со активно себство и со одговорно однесување.
Скалата оддолу нагоре ја прикажува транзицијата од пасивен став („светот ми се случува“) кон активна одговорност („светот се случува поради мене“).
Во долниот дел каде што се илустрира неодговорно однесување од првата скала, па нагоре се опишани следниве ставови:
• Негација (проблемот не постои): игнорирање на ситуацијата или одбивање да се препознае дека нешто не е во ред.
• Обвинување други: префрлување на вината на други луѓе или на надворешни фактори.
• Наоѓање изговори: наоѓање причини зошто нешто не е направено без преземање одговорност.
• Чекање и надевање: пасивен став, очекување некој друг да ја реши ситуацијата.
Потоа следува горниот дел, исто така со четири скалила кои покажуваат активитет и лична одговорност:
• Признавање на реалноста: свесност и признание дека постои предизвик кој бара решение.
• Преземање одговорност: препознавање на сопствениот удел во проблемот или во резултатот.
• Пронаоѓање решенија: активно барање начини за подобрување или за решавање на ситуацијата.
• Дејствување и преземање иницијатива: личноста станува носител на промената без чекање дозвола или совршени услови.

Улогата на лидерството
Целта на овој модел е да се развие самосвесност и да се поддржи преминот од улога на жртва кон автономија и лидерство. Многу често во тимот се препознаваат овие два мајндсета и во организации каде што се негува култура на развоен начин на размислување тој се промовира кко вредност која е посакувана и е наградувана.
Некогаш луѓето кои се во улога на жртва се плашат да преземат иницијатива или одговорност бидејќи во раниот развој биле критикувани или обесхрабрувани. Оттука улогата на лидерот е да биде ментор во развивање на развоен образец на размислување.
Главно поттикнувањето на таков мајндсет е преку начинот на комуникација, како лидерот дава повратна информација (feedback), поттикнува учење и создава чувство на психолошка безбедност. Последново е клучно за „жртвата“ да се поттикне да стане „креатор“.
Исто така важно е лидерот да комуницира ранливост наместо семоќ, да покаже емоција и преку сопственото однесување да комуницира развоен мајндсет како вредност.
Организацијата, односно одделите за човечки ресурси можат да се вклучат преку организирање обуки, коучинг или менторство.
Еден клиент, тукушто назначен за менаџер, ми се пожали дека сите состаноци со вработените се сведуваат на тоа тие да му пренесуваат проблеми – и да очекуваат тој да ги реши.
Му предложив едноставна структура: пет минути за опис на проблемот, 15 минути за предлог-решенија кои треба да ги понуди вработениот. Беше збунет бидејќи мислеше дека менаџерот е тој што треба да ги дава решенијата.
По некое време самиот сфати дека неговата лидерска улога не е да биде „автомат за решавање проблеми“, туку да создаде простор за заеднички решенија, за доверба и за учење.

Од работна средина кон креативна заедница
Во коучингот често користиме една едноставна вежба наречена „волшебно прашање“ (Wunder Frage) која помага во поттикнување на размислување насочено кон решенија. Прашањето е: „Ако влезете во продавница каде што се купува решение за вашиот проблем, што ќе купите?“. Најчесто клиентите до детали можат да го опишат проблемот и нивното страдање, но ако ги прашате кое е решението ретко успеваат да го кажат веднаш.
Вежбањето е со пренасочување на фокусот од тоа „што го немам“, „што не можам“ кон тоа што можам со она што го имам за да ја променам реалноста кон таква која ја посакувам.
Често опишувајќи ги предностите на културата на развоен мајндсет велам дека ако организациите ја промовираат, ако се трансформираат од работни средини кон креативни заедници, тогаш членовите на тимовите од луѓе кои „си го чуваат грбот“ и се плашат да дејствуваат за да не згрешат стануваат активни кокреатори на организацискиот раст.