Финансии / Банкарство
ЕГО ВО ПОЛЗА НА БИЗНИСОТ
Тереза Серафимова
Авторот е консултант за човечки ресурси
Егото движи. Нужно е и е неопходно за старт, за водство и за развој на организациите.
Но, колку его е доволно? Која е дозата од која понатаму се влегува во негативната спирала на себе и на организациската разорност? Што се случува доколку е комбинирано со останати ризици во однесувањето?
Бизнис од суета
Извонредно самоуверените личности со силно его се одлично совпаѓање во областите на продажба, на маркетинг, на менаџмент. Тие предводат во социјални ситуации и бргу се препознаени. Притоа напредуваат поради најмалку две причини: имаат високи аспирации во кариерата, трагаат за позиции на водство во секоја задача, па кажуваат и покажуваат дека не се задоволни доколку им се скратени.
Какво е понатамошното влијание на однесување водено од нарцизам врз бизнисот? Дури и започнување, а особено одржување бизнис, може да биде дел од приказната водена од моќното его.
Его во функција на сопствената / организациската штета
Намалување на ризикот од нарцизам во тимот претпоставува нужно внимание на неколку аспекти во однесувањето:
1 Високо натпреварување – нарцизмот кај вработените е придружен со став дека се предодредени за водство, па влегуваат во секакви видови натпревар. Верувањето дека се родени за големи нешта ги прави борбени.
2 Неспособност за признавање грешки – Хипертрофираната перцепција за сопствените компетенции и вредноста води до неспособност за учење од искуството.
3 Чувство на грандиозност и бестрашност во соочување со тешки задачи. „Вистината е дека сите влегуваме во спектарот некаде помеѓу крајна несебичност од една страна и ароганција и грандиозност од друга страна.“ – вели Крејг Малкин, психолог од Кембриџ. Сепак луѓето со висок нарцизам се чувствуваат посебни. Тие веруваат дека поседуваат специфични таленти поради што заслужуваат посебен третман; настапуваат претенциозно, си придаваат големо значење, заземаат борбен став.
4 Отсуство на личен развој – Вработените кои се на горниот спектар на скалата ги преценуваат своите способности и компетенции, не учат од своите грешки, не бараат повратна информација и/или мислење од други, не можат да се подучуваат – едноставно веруваат дека тие ги имаат вистинските одговори и решенија на проблемите.
5 Не ги развиваат и не ги зајакнуваат своите подредени – поради сопствената доминација тешко делегираат, микроменаџираат. Подредените не се охрабрени да преземаат дел од одговорностите, не се професионално поддржани со тоа пак да станат самостојни и да дејствуваат по пат на сопствениот авторитет. Организациите заостануваат.
6 Подредените се загрозени – доколку предводат, вработените со висок нарцизам се агресивни, доминантни. Тие ги игнорираат туѓите ставови. Тоа води покрај нив да останат луѓе кои се потчинуваат и не даваат чесна повратна информација.
7 Присвојуваат повеќе заслуги од реалното – Самодовербата, енергијата, моќта освојуваат. Сепак неопходно е да се биде внимателен. Не само што самодовербата го надминува капацитетот, туку најчесто тие присвојуваат повеќе заслуги од реалното. Дополнително не преземаат одговорност за грешките.
Обрнуваме ли доволно внимание на ова при: селекцијата на луѓето во својот тим, соработниците, нивниот развој, изборот на метрики...?
Справување со туѓото его
Илустративен е погледот на Кристин Лагард за справувањето со туѓите нарцистични природи. Таа вели: „Знаете, кога сум на состаноци и атмосферата е многу напната, а луѓето се извонредно сериозни и инвестираат многу од нивното его, тогаш си велам: ’постои живот, смрт и љубов‘. Во споредба со нив, сето тоа его во бизнисот е бесмислено.“
Мерлива димензија?
Да. Само за деловна употреба, овој параметар како предност или слабост го мерат алатките на Хоган асесмент. Притоа вредностите на скалата до 70 % може и се во полза на себе и на организацијата која ја предводи личноста. Сепак токсичните вредности над 90 % во склоп со другите останати карактеристики претставуваат извонреден ризик и во дадени услови можат да бидат поттик на непосакувани однесувања. Уште повеќе, во склоп со други белези на личноста, како на пример, „мрачна“ тријада: нарцизам, макијавелизам и штетност ја водат организациската единица / организацијата во неполезни активности. Затоа е корисна информацијата за секоја организација од (не)постоење вакви ризици.
Селекција, развој, задржување или наследување на клучни позиции -- добро е да се процени нивото на ризици на луѓето на кои им ја даваме довербата да бидат дел од нашите тимови / организации и се развиваат во нив.
Што потоа?
По проценката и по стекнување стратегиска себесвесност следува развој. Покрај сите предуслови за развој, тој единствено е можен низ работа, работа и само работа.