Општество
ДАЛИ СТЕ ПОДГОТВЕНИ ЗА ИДНИНАТА? НОВИ КОМПЕТЕНЦИИ ЗА НОВОТО ЛИДЕРСТВО
Тереза Серафимова
Авторот е консултант за човечки ресурси
„Убеден сум дека околу половина од границата меѓу успешни и неуспешни претприемачи е само едноставна упорност“ - Стив Џобс
Минатата недела со висок интензитет разбрануваната деловна јавност од скандалот на Групацијата Фолксваген, во салите за состаноци (повторно) го поттикна прашањето за практиките за планирање на наследувањето на клучните позиции. Овојпат бевме публика за тоа како во пракса се спроведува кризниот менаџмент кај едни од најголемите и како една од клучните практики на добро корпоративно владеење – сукцесијата – изгледа кај Групацијата ФВ која „работи во 119 производствени погони во 20 европски земји и 11 земји во Северна и во Јужна Америка, во Азија и во Африка, а секој работен ден 592.586 вработени произведуваат речиси 41.000 возила“.
Правило е настан како скандалот на Групацијата Фолксваген да биде разбран како апел за преиспитување на сопствените практики за корпоративно владеење во секоја организација. Колумната во продолжеток има намера да се осврне кусо на одредени аспекти на практиката за наследување на клучните позиции. Во случајот со ФВ, подготвеноста на Групацијата да одговори промптно на барањето за номинирање нов главен извршен директор, и во толку извонредно сложени услови, беше следена со големо внимание од севкупната јавност.
Игнорирањето на наследувањето на клучните позиции е несериозно
Сепак во реалноста се случува токму тоа. И истражувањата упатуваат на длабокиот јаз меѓу потребите и сегашната состојба. Во мај оваа година Мек Кинзи извести за безмалку две третини на приватни и на јавни друштва во САД што немаат планови за наследување.
Доколку, пак, се гледа пошироко на практиките за управување со таленти / вработени со висок потенцијал, студијата на Универзитетот од Северна Каролина, Кенан-Флагер, упатува на бројката од 85% од компаниите што глобално известуваат за ургентна потреба од вработени со висок потенцијал и засилен развој на лидери. Само 40% сметаат дека нивниот сегашен висок потенцијал, вработени кои се во подготовка да наследат клучни позиции, може да ги пресретне идните потреби на бизнисот, а само 21% се задоволни од спремноста на нивните идни лидери кои седат на клупата за резерва.
Ова значи дека повеќе од три четвртини од сегашните организации не се подготвени да се соочат со иднината.
Причините за ваквата сегашна состојба се чини не се многу поразлични од оние што ги набројувавме и пред десетина години како предуслови за војната за таленти:
- економијата и кусокот на буџети за развој на вработените со висок потенцијал;
- демографијата – пензионирањето на бејби бумерите кое ослободи / континуирано ослободува широк базен со потреба за замена од редовите на сѐ уште целосно за водство неподготвената ипсилон генерација. Компаниите побргу ги губат отколку што можат да ги произведат своите лидери;
- јазот меѓу очекувањата – сегашните кандидати / вработените со висок потенцијал во начинот на размислување се разликуваат од претходните генерации на бејби бумери и иксери. Тие поседуваат слобода во однос на врзувањата спрема организациите. Тие се во потрага по рамнотежа меѓу работата и животот и работодавачи кои се чувствителни на социјалните прашања;
- токсично лидерство – Хоган Асесмент известува за неспремност за водење кај околу 60% од лидерите во САД. Овие раководители не знаат како да ги развијат, менторираат, мотивираат своите луѓе, односно ги демотивираат;
- лидерскиот развој е процес и не се случува преку ноќ.
Се проценува дека треба време од 20 месеци за да се развие раководител на средно ниво, а 38 месеци за раководител на високо ниво. Сепак ова не е недостижно. И веројатно во некои организации се креира тесно грло за веќе многу години да се повторуваат сличните наоди за сегашната состојба на ова поле. И нема напредок. Се чини како само да се врши дијагностика на проблемот, без значително вложување напор во подобрувањето што, ќе се согласите, сепак е потешкиот дел од работата особено кога подобрувањето бара лично вложување и сериозна заложба, нешто што е најбитно (читај најтешко), а тоа е сопственото менување.
За новата генерација лидери се потребни клучни компетенции
Во подготвувањето на новото водство во сегашните услови на деловно окружување и градење конкурентна предност се верува дека се нужност програмите за лидерски развој и од нив произлезените планирања за сукцесија, кои компетенции е добро е да се имаат предвид, кои недостасуваат.
„ДОКОЛКУ ВАШИТЕ ДЕЛА ПРЕТСТАВУВААТ ИНСПИРАЦИЈА ЗА ДРУГИТЕ – ЗА ТИЕ ПОВЕЌЕ ДА СОНУВААТ, ПОВЕЌЕ ДА УЧАТ, ПОВЕЌЕ ДА СОЗДАДАТ И ДА РЕАЛИЗИРААТ ПОГОЛЕМ ДЕЛ ОД СЕБЕ, ТОГАШ ВИЕ СТЕ ЛИДЕР.“
ЏОН КВИНСИ АДАМС, ШЕСТИОТ ПРЕТСЕДАТЕЛ НА САД
Новите лидери треба стратегиски да размислуваат
Способноста на луѓето со визија да ја дефинираат иднината и да го поплочат патот кон неа може да се разбере како стратегиско размислување. Накусо, според Хоган, тоа е начин на размислување при кој преовладува способноста за препознавање на долгорочните деловни можности, односно способноста да се постават цели, да се определат кои се проблемите што треба да се совладаат и зошто; тоа е способност да се проценат сегашните деловни практики и разбирање за тоа како сегашните трендови за добри пракси и технолошките иновации ќе влијаат на идниот развој.
Стратегиските размислувачи најчесто умеат да ги препознаваат новите и да ги предвидат идните проблеми, односно ризици, па соодветно да одговорат на нив. Тие, пред сѐ, антиципираат и поставуваат фокус на можностите. Се чини дека тие се и иновативни, љубопитни, креативни, доволно толеранти на окружувањето кое е недоволно јасно и дефинирано. Значајно е дека тие сакаат да слушнат повратна информација, што е предуслов за креирање стратегиска самосвест и непрекинато менување и подобрување.
Новите лидери треба да поседуваат порив за остварување
Новите лидери треба да поседуваат способност да водат до реализирање резултати. А не ветувања. Тоа е способноста за навремено остварување на дефинираните цели, балансирање меѓу трошоците и квалитетот и сето тоа да биде базирано на резултати. Поривот за остварување значи фокус на целите и на критичните показатели на учинок со мотивација постојано да се унапредува квалитетот.
Во комбинација со претходново тоа значи постојан стратегиски осврт на портфолиото на услуги / производи, нивно унапредување, внес на иновативност во секој сегмент од работењето.
Новите лидери треба да поттикнуваат соработка
Тие треба да работат постојано во соработка со поединци и тимови во и надвор од организацијата, да креираат синергии и стратегиски партнерства во остварување на дефинираните цели. Ова водство поседува капацитет да креира и да задржи ефективни тимови што носат високи и натпросечни резултати – способност да привлече таленти кои ќе ја поттикнат конкурентноста на организациите.
Сите кои работиме на развој на луѓето добро ја познаваме во пракса разликата меѓу организациската култура во која преовладува добрата соработка и како таа води до ангажираност кај вработените, што пак влијае на реалните пари. Мерливо е. Прашањето е како до ангажираноста доколку никогаш не сте ја поседувале. Или како да ја вратите, кога еднаш сте ја поседувале, па некаде во еволуцијата избледела или потполно испарила. Или, пак, како да ја одржувате.
Само најдобрите знаат дека оваа култура е таа тајна состојка на успехот. А воедно, таа е и подвижна цел. Само што ќе помислите дека сте ја достасале, сте ја погодиле во самиот центар, па можете да здивнете, разбирате дека повторно сте назад. Прифаќање став, што во пракса значи буџетирање, дека пред вас претстои редовна и напорна работа на: креирање и подобрување на практиките за планирање на работната сила, регрутација и селекција на вработените, ориентација на нововработените, управување со учинокот, – тим за анализа кој ќе ги истражува потребите на вашите луѓе, развој, нивна мотивација, себереализација, е неопходност.
Можеби на овој пат ќе ја препознаете потребата од соработник за мотивација, главен директор за ангажираност (CEO – chief engagement officer), односно како што Дилојт го нарекува овој процес „преод од унапредување на ангажираноста на вработените до поставување фокус на градење неодолива организација“. Овој концепт воедно значи и креирање нескротлива, несопирлива организација, организација што ги пресретнува, а воедно и креира промените што се случуваат. Немирното доба го претвораат во можност за сопствен нов развој и кревање на организацијата на ново ниво и нејзино повторно прикажување на нов начин по пат на внесување големи промени што водат до подобрување.
Новите лидери треба да практикуваат лидерство на одговорност, чесност и отчетност
Инвеститорите бараат доверба и сигурност дека лидерите ќе се однесуваат чесно и со интегритет. Од тоа зависи опстанокот на организациите. Одговорноста значи способност на организациите да одговорат на социјалните прашања засегнати од нивното работење.
Тоа се и барања од сите заинтересирани страни: вработените, заедницата, добавувачите итн.
Новите лидери треба да имаат способност да спроведат промени
Компетенциите што ги набројав досега, секоја за себе, се сериозен предизвик да се изградат, особено во сегашните услови на деловно работење. Сепак оваа способност е извонредно значајна, ако не и клучна, бидејќи креирањето на промена во организациите значи процес на менување на луѓето. Лидерите се тие кои треба да ја донесат одлуката дали и како ќе ги прават овие промени, дали и како ќе воспоставаат чувство на ургентност, како ќе ја развијат и комуницираат променетата визија и стратегија, дали и како ќе ги обединат сите агенти за промена во организацијата во тимот за промени, дали и како ќе креираат кусорочни добивки, дали непрекинато ќе ги зајакнуваат капацитетите на своите луѓе, како ќе ги обединат добивките за креирање поголеми промени .
На новите лидери е да воспостават нов јазик на комуникација. Клучните зборови меѓу нивните вработените треба да бидат: можам, комуникација, иновативност, себеорганизирање и повторно комуникација, креативност, можности...
Тие треба да знаат да препознаат и да кажат НЕ за: компаниската политика, бирократијата, стравот на работното место, отпорот кон промените, недовербата....
Лидерите кои се подолго во бизнисот извонредно го разбираат: „Убеден сум дека околу половина од границата меѓу успешни и неуспешни претприемачи е само едноставна упорност.“ - Стив Џобс.
Истрајноста, постојаноста и настојчивоста во спроведувањето на промените ве става на страната на успешните - менување на навиките кај корисниците, менување на навиките кај вработените, менување на сопствените навики.
(октомври 2015)