Економија

ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ | Невроменаџмент на човечки ресурси: нова парадигма во работењето со и за луѓето

Љупчо Ефтимов | Авторот е е редовен професор и продекан за настава на Економскиот факултет – Скопје при Универзитетот „Св. Кирил и Методиј“ во Скопје
Бојан Китановиќ | Авторот е асистент на Катедрата за менаџмент на Економски факултет – Скопје при Универзитетот „Св. Кирил и Методиј“ во Скопје

Замислете оддел за човечки ресурси кој регрутира, обучува, наградува, развива и мотивира вработени врз основа на тоа како, всушност, функционира нивниот мозок. Тоа е постулатот на невроменаџментот на човечки ресурси – област во развој каде што менаџментот со и за луѓето се среќава со невронауката. Карактеристично за овој пристап е тоа што доказите за тоа како учат нашите мозоци, процесираат награди и реагираат на стрес се користат за дизајнирање подобри практики за човечки ресурси. Всушност, академската заедница ќе каже дека невроменаџментот на човечки ресурси е нова област која користи медицински технологии како што е функционална магнетна резонанца, електроенцефалограм (ЕЕГ), следење на поглед и слично за да ги проучи реакциите на мозокот со цел подобрување на искуството на вработените. Со други зборови, невроменаџментот на човечки ресурси ги претвора сознанијата од невронауката во стратегии за регрутирање, за развој и за мотивирање на вработените.
На глобално ниво, прогресивните компании веќе експериментираат со примена на вакви пристапи. А прашање на време е кога македонските компании ќе започнат активно да го забележуваат овој тренд. Имајќи предвид дека бизнисот се соочува со недостиг на таленти и со силна конкуренција за квалификувани работници, пристапот за човечки ресурси базиран на невронаука може да помогне компаниите да се издвојат пред останатите. Со разбирање на тоа што го движи човековото однесување на невролошко ниво, лидерите можат да донесуваат попаметни одлуки за работните места, за системите за повратни информации и за културата на работното место за да ги зголемат перформансите и задоволството.

Што кажува невронауката за работата и за мотивацијата?
Во суштина, невроменаџментот на човечки ресурси се темели на фактот дека мозокот раководи со сè што правиме како орган кој троши најмногу енергија од нашиот организам. Невролошките истражувања покажуваат дека чувствата и однесувањето на вработените на работа се во склад со предвидливи мозочни обрасци. На пример, мозокот има три најосновни „потреби“ во секоја средина: копнее по безбедност, поврзаност и награда. На работното место ова значи дека луѓето најдобро функционираат кога се чувствуваат безбедно, вклучено и ценето. Спротивно на тоа, заканите кои ги перципира мозокот (како остра критика или нејасни очекувања) предизвикуваат реакции на стрес, преплавувајќи го мозокот со кортизол и отежнувајќи го креативното размислување или отежнувајќи ја соработката. Поврзано со тоа, студиите за успехот на тимот (познатиот проект Аристотел на Гугл) открија дека психолошката безбедност или чувството дека некој може да преземе ризици без да биде казнет е главниот показател на тимови со високи нивоа на перформанси.
Невронауката, исто така, ја истакнува социјалната и биолошката страна на работата. Знаеме дека допаминот кој предизвикува добро чувство е во пораст кога луѓето очекуваат награди. Затоа непосредното признание во форма на едноставна благодарност или бонус даден веднаш по успешно завршената работа ги поттикнува мотивацијата и продуктивноста. Од друга страна, чекањето да се признае добрата работа (на пример, само пофалба на вработените за време на повратната информација на интервјуто во процесот на менаџмент на перформанси) го одложува ослободувањето на допаминот и го намалува ефектот. Друг пример е окситоцинот, честопати наречен „хормон на доверба“, кој ги зголемува чувствата на поврзаност и на соработка. Кога тимовите се чувствуваат поврзани, односно имаат заедничка цел, нивоата на окситоцин се зголемуваат и ги зголемуваат соработката и енергијата. Имено, истражувањата на невроекономистот Пол Зак покажуваат дека вработените во организации со висока доверба доживуваат 74 % помалку стрес и 76 % поголема ангажираност во споредба со нивните колеги од компании со ниска доверба. Ова ни нагласува дека задоволството и перформансите на вработените не се само „благи“ проблеми, туку дека тие се поврзани со нашата биологија.
Друг клучен концепт е невропластичноста, поточно доживотната способност на мозокот да учи и да се пренасочува како човекот добива повеќе искуство. Ова значи дека со соодветна обука и во соодветна средина луѓето можат да стекнат нови вештини и да се прилагодат на промените. За човечките ресурси, невропластичноста сугерира дека програмите за учење треба да бидат персонализирани и навремени. На пример, кратките модули за микроучење добро се вклопуваат во начинот на кој мозокот обрнува внимание и ги запомнува информациите. Во контекст на ова, истражување на компанијата САП (SAP) откри дека кратките, фокусирани обуки водат до поголемо задржување на знаењето во споредба со долгите предавања, правејќи ги вработените повешти и поприлагодливи.

Додавање „невро“ во менаџментот на човечките ресурси
Невронауката почнува да го менува начинот на кој компаниите регрутираат и избираат таленти. Наместо да се потпираат исклучиво на професионални биографии и интервјуа, некои организации користат проценки базирани на невронаука за да ги проценат стиловите на размислување и учење на кандидатите преку когнитивни тестови кои мерат како луѓето решаваат проблеми, како учат под притисок или како ја користат меморијата. Овие сознанија можат да помогнат во идентификувањето на високопотенцијалните вработени и намалувањето на пристрасноста, фокусирајќи се на тоа како луѓето размислуваат, а не на тоа каде студирале или какви работни места имале. Во практика, менаџерите за човечки ресурси може да ги проверуваат кандидатите не само за минати професии туку и за ментална агилност, отпорност или креативност, користејќи проценки базирани на децениски истражувања на невронауката.
Во поглед на прилагодување на работната средина и развојот, кога новите вработени започнуваат, нивните мозоци се најподготвени за учење, во еден вид фаза на „прв впечаток“. Тука невронауката за менаџмент предлага да се направат две работи: да се обезбеди непосредна поддршка (за да се чувствуваат безбедно и поврзано) и да се предизвика невропластичноста со ново знаење. Една тактика е персонализирано вклучување каде што наместо генеричка ориентација, процесот на прилагодување ќе биде дизајниран врз основа на заднината и стилот на учење на поединецот.
Еден од најголемите предизвици на бизнис-секторот е спречувањето на врвните таленти да го „напуштат бродот“. Но, со креирање работно место кое ги задоволува социјалните потреби на мозокот, менаџерите можат да направат вработените да чувствуваат дека работата сама по себе носи награда за извршителот. Едноставни практики како вклучување на персоналот во поставување цели или решавање проблеми им даваат чувство на автономија и на статус. Честите, неформални повратни информации наместо формални, годишни прегледи (како што е случајот на компанијата Адоби) му овозможуваат на мозокот да го види напредокот и да го избегне „одговорот на закана“ што можат да го предизвикаат формалните проценки на перформансите.
Посебно внимание на довербата и на праведноста е исто така клучно. Невронауката покажува дека кога вработените се чувствуваат ценети, третирани праведно и како дел од тимот, стресот се намалува, а лојалноста се зголемува. Всушност, според студија на Галуп, компаниите со висока доверба имаат 13 % помалку денови за боледување и 50 % поголема продуктивност.
Еден од најпрепознатливите модели за разбирање и за примена на невроменаџментот на човечки ресурси е моделот СКАРФ (SCARF) на д-р Дејвид Рок, кој идентификува пет клучни социјални потреби во мозокот: статус, сигурност, автономија, поврзаност и праведност. Кога некој од овие аспекти е загрозен, хормоните на стрес се зголемуваат, а кога се задоволени, луѓето напредуваат. За човечките ресурси, ова значи дизајнирање работни места и процеси за овие потреби. На пример:
• Јавно признавање на достигнувањата за да се зголеми чувството на углед кај луѓето (статус).
• Јасно комуницирање за улогите и за очекувањата за да се намалат грижите за иднината (сигурност).
• Давање избор и контрола на вработените врз тоа како ја работат својата работа, минимизирање на микроменаџментот (автономија).
• Поттикнување тимските врски и припадност преку менторство, меѓуфункциски проекти и слично (поврзаност).
• Почитување на начелата за доследност и за транспарентност во политиките и кај наградите (праведност).
Сличен пристап предлагаат и Димитријадис и Психогиос чиј модел за невролидерство БАЛ (BAL) е заснован на четирите столба: размислување, чувства, автоматски одговори и протоколи во мозокот и меѓучовечки односи и може да се користи за проучување на мозокот и неговото влијание врз однесувањето на луѓето за тие да можат да предводат проекти, процеси и луѓе.
Со справување со овие аспекти, менаџерите можат да ја намалат анксиозноста и да ја направат работата повеќе мотивирачка. Како што велат невронаучниците: „Постојат научни докази дека изворот на мотивација е во нашите глави.“ Во практика, ова може да значи дозволување флексибилни работни аранжмани (подобрување на автономијата и намалување на заканата) или вклучување на тимови во планирањето (зголемување на сигурноста и на поврзаноста).
Невронауката покажува дека мотивацијата не е само за плата или за бенефиции, туку за цел. Поточно, кога вработените разбираат како нивната работа позитивно влијае на другите (активирајќи го окситоцинот), тие стануваат многу поангажирани. Компанијата Патагонија, на пример, ги поврзува индивидуалните цели со целите за одржливост на животната средина, давајќи им на вработените заедничка цел што буквално ослободува мозочни хемикалии за доверба и за возбуда. Ова значи дека човечките ресурси треба да ги обликуваат работните места во контекст на мисијата и на вредностите на компанијата, имајќи предвид дека мозокот наградува значење, а не само (ре)алокација на задачите.
Примената на практики на невроменаџмент на човечки ресурси не е само психологија туку и користење податоци. Денес постојат алатки што користат когнитивна аналитика за да ги поврзат луѓето со улогите преку проценки што создаваат „когнитивен профил“ на секој кандидат или вработен. Овие профили откриваат силни страни и стилови на работа така што менаџерите можат да ги постават луѓето таму каде што нивниот мозок ќе функционира најдобро. Предноста се огледа во објективноста бидејќи одлуките се базираат на тоа како луѓето размислуваат, а не на интуиција или на пристрасни критериуми. Оттука ова помага и во справувањето со пристрасноста и со различноста.

Како вашата компанија може да црпи придобивки од невроменаџментот на човечките ресурси?
Дури и без модерна технологија, одделите за човечки ресурси можат да користат невронаучни сознанија за да толкуваат рутински податоци. Анкетите за искуството на вработените, на пример, можат да вклучуваат прашања за психолошка безбедност или за перципирана автономија, кои се поврзани со мозокот. Следењето на овие метрики со текот на времето може да ги потенцира проблемите пред тие да ја нарушат мотивацијата. Технолошките уреди кои може да се носат како паметни часовници, паметни прстени и слично (користени внимателно и со согласност) еден ден би можеле да ги следат нивоата на стрес преку биомаркери, придонесувајќи за креирање програми за благосостојба.
Оттука произлегуваат и неколку совети, односно препораки поврзани со следни правци каде може да се придвижи менаџментот на човечки ресурси поврзан со невронауката:
• Регрутација и развој на вработени со технологија за препознавање на израз на лицето и тестови со ЕЕГ со што се собираат биометриски податоци за проценка на креативноста, на отпорноста и на емпатијата на кандидатите.
• Примена на технолошки уреди што се носат на себе како паметни часовници и паметни прстени за детекција на синдром на прегорување, анксиозност и други неповолни состојби кои може да ја нарушат благосостојбата на вработените.
• Унапредување на искуството на вработените со технологија за следење на поглед за време на состаноци и креирање огласи за работа за креирање на подинамични процеси кои се фокусирани на соработка.
• Подигнување на свеста кај менаџерите и вработените во одделите за човечки ресурси за значењето на улогата на мозокот во (пот)свесното носење одлуки и однесувањето на членовите на тимовите.
• Стимулирање на персонализирано учење и развој преку фокусирани и кратки обуки и работилници, видеа и колаборативно учење, што влијае на невропластичноста.
Невроменаџментот на човечки ресурси не е „волшебно стапче“ во рацете на менаџерите и на лидерите во организациите, туку нова парадигма во работата со и за луѓето. Пристапот кој вели дека мозоците, а не табелите или контролните листи ги водат работните средини − може да резултира во креирање организациски политики и стратегии што резонираат со вработените. Во светски рамки, компаниите веќе почнуваат да ја применуваат организациската невронаука за адресирање на ангажираноста, на развојот на вработените и на организациската култура. Сега е време македонските бизниси да експериментираат со овие идеи. Со инвестирање во менаџерски приод базиран на невроменаџментот, нашите организации можат да донесуваат попаметни одлуки, да градат поангажирани тимови и на крајот да стекнат поголема конкурентска предност на пазарот.

ПРЕПОРАЧАНО