Финансии / Банкарство

КОИ НОВИТЕТИ ВО ХР ЈА ОДБЕЛЕЖАА 2015 ГОДИНА

Авторот е консултант за човечки ресурси

• Сподели:

Годината 2015 изминува во услови на прилично турбулентно милје на економски, на социјални, на политички, но и етички и безбедносни услови на работење. Организациите помалку или повеќе - стратегиски или стихијно, креираа прилагодувања во сопствените деловни процеси во кои функцијата на управување со човечки ресурси (ХР) претставува составен дел.

Промените кон диференцијација и конкурентност, воедно креирање организациска агилност, во услови кои од надвор се полни со предизвици и се менуваат молскавично, кои и какви иницијативи во управувањето со човечкиот капитал преземаа некои од големите компании глобално во оваа 2015 година, е цел на овој напис.

Апетит за промени
Во салите за состаноци на сите нивоа во организациите, конференции, форуми, работилници, годинава зачестено се говореше и дебатираше за причините за и против напуштањето / менувањето на традиционалното и формално мерење на резултатите на вработените. Едновремено овој тренд кај одреден број компании премина и во пракса со реализација на таквото ремоделирање. Предводници станаа компании од различни индустрии, пр.: дот-ком -Адоб, „Мајкрософт“, консултантска – „Аксенчр“, „Дилојт“, конгломерат – енергија и други бројни, воедно и производствени – „Џенерал електрик“, ЏЕ. Последнава е пример за оние кои со децении беа препознатливи по традиционалниот за кој, без претерување, може да се рече и ригиден пристап во креираното решение на системот за управување со учинок.
„Џенерал електрик“ и нивниот систем на изнудена и наметната дистрибуција е еден од првите така дизајниран што рангирањето на вработените и нивното споредување секоја година водеше до 10% отпуштања на вработени кои се последни на оваа листа, а беше востановен од страна на Џек Велш, „Неутрон Џек“, по неговото доаѓање во ЏЕ, во почетокот на 80-тите години. Тие се откажаа од оваа практика пред десетина години, но повторно одлучија да менуваат согледувајќи дека промените не ги дале посакуваните подобрувања.
Отфрлувањето, напуштањето на традиционалните системи за управување со учинок, каде што мерењето на резултати е во преден план, се поместува кон анализа и следење податоци, во најголем дел за однесувањето на вработените и, најважно, адресирање на однесувањето во функција на остварување на организациските резултати / стратегијата.

ОТФРЛУВАЊЕТО, НАПУШТАЊЕТО НА ТРАДИЦИОНАЛНИТЕ СИСТЕМИ ЗА УПРАВУВАЊЕ СО УЧИНОК, КАДЕ ШТО МЕРЕЊЕТО НА РЕЗУЛТАТИ Е ВО ПРЕДЕН ПЛАН, СЕ ПОМЕСТУВА КОН АНАЛИЗА И СЛЕДЕЊЕ ПОДАТОЦИ, ВО НАЈГОЛЕМ ДЕЛ ЗА ОДНЕСУВАЊЕТО НА ВРАБОТЕНИТЕ И, НАЈВАЖНО, АДРЕСИРАЊЕ НА ОДНЕСУВАЊЕТО ВО ФУНКЦИЈА НА ОСТВАРУВАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ РЕЗУЛТАТИ / СТРАТЕГИЈАТА

Смели чекори кон промените
Системот за управување со учинок оваа година стана деловна практика преку која добар ПР преку менаџмент направија оние смелите, оние подготвени на предизвикот да се соочат со промените и излегувањето од зоната на удобност.
Организациите што се одлучија за комплетна трансформација и причините кои тие ги наведуваат за една ваква одлука, иако различни -- покрај ПР и популизам, беа водени и од убедувањето дека системите за управување со учинок често имаат низа недостатоци. Така се наведуваат причини како: често поставување цели што се гломазни, конфликтни, конфузни, тешки за мерење и креираат многу бирократија, компаниска политика и спротивно на првичната намера креираат отпори и недоволно или воопшто не ги мотивираат вработените.
Потоа значајна е и целната група за оценување, која е сѐ побројна меѓу ипсилон генерацијата и која не одговара со подобрување по пат на негативно поткрепување (која не е казна). Не помалку значаен е и начинот на спроведување на состаноците за преглед на резултатите на вработените со нивните линиски раководители. Состанок еднаш во годината кој има фокус на минатото, особено за период за кој веќе се избледени сеќавањата за одредени однесувања, е помалку значајна активност, отколку дискусија за перформансите веднаш, која става фокус и на патот во кариерата и идните правци за развој. Варијанса од 62% кога еден ист вработен е оценуван од двајца раководители упатува на т.н. „идиосинкратски ефект на рангирање: иако се претпоставува дека рангирањето врши мерење на учинокот на рангираниот, доста од измереното ги прикажува индивидуалните тенденции на оценувачот. Така оценувањето дава многу повеќе за оценувачот, отколку за оценуваниот.“, што е повторно значајна причина за промена.
„Аксенчр“ во овие процеси на откажување од формално дизајнираните системи за управување со учинок покажа висок апетит за промени со пристап наместо чекање да се започне со голема промена на одреден ден, на дневна основа во мали порции да се предизвикуваат новите поместувања кон промената. Ова е пристап каде што вработените секојдневно се мотивираат преку разновидни инцијативи, чија цел е надминување на сопствените граници и ограничувања.
Говорејќи за прилагодувањето во функција на промените, илустративен е повторно примерот на ЏЕ кој по патот на овие иницијативи дури направија и реновирање на кампусот за обука во Кротонвил и негова преобразба во модерен, отворен и пријателски објект за развој на луѓето. Тие први воведоа и технолошка иновација, мобилна апликација со можност вработените да бараат и да добиваат повратна информација, што е навремена и насочена кон континуирано подобрување.

Привлекувањето на таленти не е доволно
И оваа година изминува со многу работа за подобрување на практиките за привлекување таленти и онака малку достапни на пазарите на труд. Сепак, тоа не е доволно или тоа е само добар почеток. Што понатаму?
Соодветното целно воведување на работното место, заедно со системот за управување со учинок како вистинска алатка да се доведат луѓето во зоната на остварување на високи резултати низ реализацијата на нивниот потенцијал значи и подготвеност за пробување нешто ново, што значи, пред сѐ, повторно излегување од зоната на удобност. Оваа спремност за експериментирање и учење е најбитната одлика на водството денес, што го демонстрираа одредени компании како „Дилојт“.
Доколку водството значи креирање доверба меѓу луѓето, давање слобода, автономност и зајакнување на нивните капацитети, тоа во примерите наведени значи постојано менторство, подучување, давање повратна информација веднаш, мониторинг на однесувањето, аналитика поврзана со исходот и резултатите и нејзино користење назад во фино нагодување на иницијативите за подобрување и, секако, неизоставно, постојано споделување на оваа информација со вработените. „Дилојт“ тоа накусо го опишуваат вака: „препознавање, надгледување и поттикнување / разгорување“.

СПРАВУВАЊЕ СО НИСКАТА ПРОДУКТИВНОСТ, СТРАВ И ЗАМОР, ОТСУСТВО НА МОТИВИРАНОСТ КАЈ ВРАБОТЕНИТЕ, КУСОК НА ЕТИЧНОСТ, „ПЛАЌАЊЕТО ВИСОКИ СМЕТКИ“ ПОРАДИ НЕДОВОЛНА СОРАБОТКА И НЕДОВЕРБА / СИЛОСИ ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ, ПОТТИКНУВАЊЕ И НАСОЧУВАЊЕ ВО (ПОДРИВАЧКИТЕ) ИНОВАЦИИ, ХОЛИСТИЧКИОТ ПРИОД ВО МЕНАЏМЕНТОТ, СЕ ДЕЛ ОД ПРАШАЊАТА НА КОИ ОСТАНУВА ХР ДА ДАДЕ ОДГОВОРИ ВО 2016 ГОДИНА

Вештините на вработените се застарени
Ова е заклучокот на „Хејс Хјуман Рисорс“ кои како глобални регрутери и добри познавачи на потребите за вештини на работодавачите веќе четврта година по ред спроведоа глобално истражување на јазот на вештини. Во соработка со „Оксфорд економикс“ беше испитан јазот кај 7 индикатори за 31 држава. Истражувани се индикаторите: флексибилноста на образованието да произведе неопходни вештини потребни на пазарот на труд; учеството на бројот на работници на овој пазар; флексибилноста на пазарот – отстранување на пречките за учество на локалните пазари; неусогласеноста на достапните вештини на талентите за потребите на работодавачите; притисокот на плати; ургентноста за потребни вештини во секторите со барања за високоспецијализирани вештини и ургентноста за потребни вештини за работните места со барања за високоспецијализирани вештини.
Наодите за оваа година генерално упатуваат на продлабочување на јазот и зголемување на индексот кој означува кусок на потребните вештини на вработените. Во продолжение во Извештајот се наведува дека повеќе од половина (53%) од испитаниците преземаат чекори за надминување на јазот, а 14% се на пат да започнат со преземање активности.
Во регионални рамки намалување на кусокот се бележи во Латинска Америка, додека на другиот крај од спектарот, каде што е ургентен притисокот од јазот на понудата и барања се регистрира во САД, Шведска, Шпанија и Германија.
Овие наоди за расчекорот во нужните вештини кај вработените се основа за прилагодување на ХР за годината што следува имајќи ги на ум следниве три предложени решенија на Хејс:
1. Обезбедување полесна миграција за вработените со клучни вештини што ќе ги задоволат потребите на бизнисите;
2. Обезбедување подобра обука за вработените и тесна соработка со школите, универзитетите, особено техничките факултети со цел тие да испорачуваат подготвени и спремни, расположливи кадри, со вештини неопходни за потребите на работодавачите и
3. Поттикнување на бизнисите да ја користат технологијата со што ќе ги максимизираат вештините кои ги поседуваат.

Управување со ризиците во ХР. Што по нападите во Париз?
Ризиците како сребрено цунами кое креира кусок на потребни вештини, висок обрт на вработените, особено оние со висок потенцијал и отсуство на планови за наследување на клучните позиции, кусок на етично однесување, промени во синџирот на набавки, кои повторно се враќаат назад во ХР како штета во репутацијата и намалена ретенција на вработените со пад на ангажираноста на оние кои остануваат, се предизвиците за ХР кои продолжуваат во годината што доаѓа.
Не треба да се изземе дека можните правци за развој треба да ги земаат предвид случувањата на терористичките напади во Париз, Мали, Бејрут, рускиот патнички авион...Како и преку кои практики бизнисите ќе одговараат на овој силен предизвик предизвикан од тероризмот останува да следиме. Можеби ќе видиме соодветни проширувања во областа од самиот почеток во синџирот на ХР практики: од начинот на регрутација, селекција, особено ориентацијата на нововработените, а потоа и кризен менаџмент, осигурувања?

Простор за удобност – нема!
Справување со ниската продуктивност, страв и замор, отсуство на мотивираност кај вработените, кусок на етичност, „плаќањето високи сметки“ поради недоволна соработка и недоверба / силоси во организациите, поттикнување и насочување во (подривачките) иновации, холистичкиот приод во менаџментот, се дел од прашањата на кои останува ХР да даде одговори во 2016 година.

(декември 2015-јануари 2016)